Vincenzo Cremonini AD Cremonini

Da Inalca (Industria Alimentari Carni) a Burghy, passando per Marr e Chef Express fino a Roadhouse. La storia di Gruppo Cremonini, da questa prospettiva, è un viaggio nell’impero della carne che da Castelvetro (Mo) porta in oltre 70 Paesi del mondo, integrando 3 aree di business – produzione, distribuzione e ristorazione – per un fatturato consolidato che supera i 6,4 miliardi di euro. A raccontare le tappe più importanti che hanno consolidato l’attuale fisionomia del Gruppo è Vincenzo Cremonini, che ci accoglie nella sede principale del gruppo a Castelvetro. Nel corso dell’incontro emerge con chiarezza come la crescita dell’azienda sia stata guidata non solo da una visione imprenditoriale solida, ma anche da una costante capacità di dialogo con il mondo dell’informazione e della cultura alimentare. In questo contesto si inserisce anche il ricordo dell’incontro con Paolo Dalcò, avvenuto nei primi anni Novanta proprio quando il Gruppo attraversa un’importante fase di trasformazione.

Nel 1991 nasce la rivista Food, proprio mentre il Gruppo attraversa una fase evolutiva importante: quali elementi di quel periodo hanno orientato in modo più duraturo le vostre scelte strategiche?
Se l’identità originaria del Gruppo era fortemente legata al business delle carni, è nel decennio tra gli anni Novanta e Duemila che prende forma in modo chiaro la definizione dell’assetto societario e strategico. In quegli anni si compie una scelta precisa concepita nella visione di Luigi Cremonini dalla fine degli anni Settanta: concentrarsi su tre pilastri - produzione, distribuzione e ristorazione - trasformando attività che fino a quel momento erano embrionali in leve centrali di sviluppo. È così che oltre a Inalca nasce e si consolida il ruolo di Marr nella distribuzione alimentare, passata da poche filiali a una presenza capillare su tutto il territorio nazionale. Parallelamente, si rafforza anche la presenza nella ristorazione, coi primi contratti nelle stazioni ferroviarie e a bordo treno. E, nel segmento commerciale, con il lancio della prima catena, leader di mercato nella ristorazione veloce, Burghy, poi ceduta a McDonald’s. Abbiamo continuato a investire nel settore, evolvendo verso il casual dining con il lancio di Roadhouse nei primi anni Duemila. Allo stesso tempo, abbiamo avviato un processo di razionalizzazione dismettendo attività considerate non strategiche - dalle acque minerali all’olio alle spezie -, per focalizzare risorse e competenze sui tre ambiti chiave: carni, distribuzione e ristorazione. Questa scelta di concentrazione e integrazione verticale si è rivelata nel tempo il vero fondamento dello sviluppo del Gruppo, permettendo di costruire posizioni di leadership in tutti i settori presidiati e di sostenere una crescita coerente negli ultimi trentasei anni.

Ha un ricordo particolare del rapporto con Food e con il fondatore Paolo Dalcò? C’è un episodio o aneddoto che rappresenta meglio quel legame?
Paolo Dalcò è sempre stato una figura istrionica, capace di spingere forte sulle proprie idee. Il primo incontro risale a molti anni fa, in Sardegna, durante un convegno Nielsen. All’epoca non lo conoscevo: intervenne, parlando soprattutto del settore della carne e indicando con decisione cosa, secondo lui, la nostra azienda avrebbe dovuto fare. Ricordo che mi colpì al punto che, con tono ironico, gli risposi: “Caro Dalcò, perché non si mette lei a fare un’industria della carne, visto che ha tutte le soluzioni?”. Era uno scambio vivace, ma sempre nel segno della simpatia. Lui incarnava perfettamente lo spirito dell’imprenditore: determinato, convinto delle proprie idee, sempre pronto a proporre soluzioni e a dare un contributo concreto alle scelte aziendali. Anche perché, va detto, nemmeno io sono mai stato una persona semplice, e all’epoca ero molto giovane quindi il confronto era ancora più diretto. Da allora sono seguiti molti altri episodi simili, sempre caratterizzati da un dialogo franco. Ricordo, ad esempio, quando mi disse che non avremmo dovuto fare salumi, indicandomi una serie di aziende che, a suo dire, lo facevano meglio. Curiosamente, alcune di quelle realtà oggi non esistono più. Ancora oggi, quando ci incontriamo - l’ultima volta circa un anno fa - ci scherziamo sopra: gli chiedo come vadano i salumi e cosa dovremmo fare, riprendendo quel vecchio scambio. Il nostro è sempre stato un rapporto molto diretto, poco politico, molto corretto. Un confronto aperto tra chi osserva e analizza il settore e chi lo vive da operatore, basato su franchezza e rispetto reciproco.

Quale ruolo ha avuto per lei il magazine Food nel tempo, come strumento di aggiornamento, analisi dei mercati e supporto alle decisioni strategiche?
Food è una rivista che parla a tutta la filiera: a chi produce, a chi distribuisce. Proprio per questo ha svolto un ruolo importante, anche attraverso eventi e momenti di incontro, nel mettere in relazione i diversi attori del settore agroalimentare. È stata, in un certo senso, un vero e proprio collante: ha creato occasioni di confronto tra mondi diversi ma interconnessi, favorendo il dialogo tra produzione, distribuzione e mercato. Questo è il valore di una rivista autorevole: non limitarsi a raccontare un segmento, ma proporre contenuti e temi che interessano l’intera filiera. In questo senso, Food non è solo uno strumento tecnico, ma anche interpretativo: aiuta a leggere e comprendere le dinamiche del settore, contribuendo a orientare le scelte. La rivista dimostra che Paolo Dalcò non è solo stato solo un tecnico ma anche un interprete dell’industria alimentare.

Entrando nello specifico del magazine, lo considera anche uno strumento operativo? Vi supporta nell’analisi dei mercati e nelle strategie?
Sì, è sicuramente anche uno strumento di lavoro. Le ricerche di mercato che pubblicate - penso, ad esempio, all’ultima analisi sullo speck - sono ben costruite: presentano dati e statistiche in modo chiaro e facilmente interpretabile. Food è uno strumento di lavoro di conoscenza e aggiornamento. L’ho detto anche a Luca Macario (Head of Media Relation Gruppo Cremonini, ndr) che nel coordinare la rassegna stampa del gruppo continuava a inoltrarmi gli articoli di Food su vari temi. A un certo punto gli ho detto: "Non mandarmi più gli articoli di Food". Lui mi ha chiesto: "Ma perché, non ti interessa?" “Certo che mi interessa”, ho risposto, “ma io leggo direttamente la rivista!”. Così abbiamo risparmiato qualche byte”.

Quanto contano le radici – territoriali, industriali e culturali – nel guidare un gruppo globale come Cremonini?
Essere modenesi, ed emiliani nel cuore della Food Valley, per noi rappresenta un vero asset: non solo un’opportunità da cogliere, ma soprattutto da valorizzare. Questo vale sia per ciò che il nostro territorio esprime, sia per il legame profondo che abbiamo con esso. A partire dal management fino ai fornitori, siamo radicati in una realtà che offre eccellenze straordinarie.
Siamo fortunati a operare in una terra che vanta eccellenze dalla meccanica alla ricerca, fino alla tecnologia. Abbiamo saputo integrare queste competenze nelle nostre attività. Questo ci rende non solo fortemente legati al territorio, ma anche profondamente affezionati dal punto di vista culturale. L’Emilia, infatti, conserva una solida tradizione agricola e contadina, da cui derivano valori culturali. Questo legame si riflette anche nelle nostre scelte: quando possibile, il management proviene dal territorio, e investiamo nella crescita delle persone locali. Ci sentiamo quindi fortunati a far parte di questo “sistema Emilia”, un ecosistema che esprime eccellenza, in particolare nell’agricoltura e nell’industria alimentare, riconosciute tra le migliori in Italia.

Il marchio Cremonini è spesso celebrato come esempio di eccellenza italiana nel mondo. Quale ruolo avrà in futuro il made in Italy nella strategia di crescita e innovazione dell’azienda e come intendete valorizzare la vostra italianità sui mercati globali?
Il made in Italy rappresenta per noi un asset fondamentale, non solo per il valore simbolico - come dimostra anche il recente riconoscimento dell’alimentazione italiana da parte dell’UNESCO - ma soprattutto per il suo significato culturale e produttivo. L’Italia, infatti, occupa una posizione privilegiata nel settore food: oggi l’export agroalimentare ha raggiunto circa 75 miliardi di euro, un risultato costruito nel tempo grazie al know how diffuso lungo tutta la filiera, dall’agricoltura alla trasformazione. Questo sviluppo è ancora più significativo se si considera che molte delle nostre eccellenze si basano anche su materie prime importate: pensiamo alla carne, al grano per la pasta o al caffè. Proprio per questo, la sfida futura è duplice: da un lato valorizzare le competenze e la capacità di trasformazione, dall’altro incrementare le quote produttive. In questa direzione, stiamo lavorando concretamente anche nel settore delle carni, con progetti mirati ad aumentare la nascita di bovini in Italia, riducendo la dipendenza dall’estero. Abbiamo avviato iniziative in territori particolarmente vocati, come al Sud, e in Sicilia e Sardegna, dove è possibile sviluppare le prime fasi dell’allevamento in modo naturale, prima di completare il ciclo produttivo in altre aree. L’obiettivo è costruire una filiera sempre più italiana, senza perdere coerenza negli standard qualitativi. Il made in Italy, infatti, non è solo origine geografica, ma un sistema integrato di competenze, relazioni e processi che devono essere alimentati e coordinati. Per crescere ulteriormente sui mercati internazionali - e portare l’export verso nuovi traguardi - è fondamentale rafforzare le filiere produttive. Questo può avvenire in due modi: attraverso aziende di grandi dimensioni, capaci di operare direttamente all’estero, oppure tramite modelli di filiera in cui un soggetto guida, aggrega e coordina una rete di produttori. Nel nostro caso, seguiamo entrambe le strade: siamo presenti in diversi Paesi con attività produttive e distributive, ma allo stesso tempo svolgiamo un ruolo di capofila in filiere italiane strutturate. Nel comparto carne, ad esempio, siamo oggi fortemente integrati lungo tutta la catena del valore: dall’allevamento - con circa 200.000 capi - fino alla trasformazione. Tuttavia, non operiamo da soli: collaboriamo con centinaia di agricoltori e allevatori, costruendo insieme una filiera virtuosa basata su standard condivisi. Ed è proprio questo il punto chiave: senza filiera non ci sono standard, e senza standard non è possibile garantire qualità né competere sui mercati globali. Sostenere e sviluppare le filiere agroalimentari è quindi essenziale per valorizzare il made in Italy, permettendo anche alle realtà più piccole di contribuire a un sistema solido, riconoscibile e competitivo a livello internazionale.

Qual è la sua visione sul futuro del vostro settore alimentare e quali trend ritiene più rilevanti per sostenere innovazione e competitività nei prossimi anni?
Il futuro del settore delle carni passa innanzitutto da alcuni elementi chiave, come il benessere animale e il rispetto di standard produttivi sempre più elevati. Sono aspetti su cui si può lavorare in modo concreto, soprattutto quando si riesce a costruire una filiera strutturata, come abbiamo fatto noi. Tuttavia, una filiera interna non è mai sufficiente da sola. Per questo è fondamentale coinvolgere anche aziende e imprenditori esterni, integrandoli in un sistema condiviso. Il principio è semplice: definire standard chiari - che riguardino il benessere animale, la qualità del prodotto, le razze e i processi produttivi - e lavorare insieme per rispettarli. Attraverso questo modello di filiera allargata si riesce a garantire continuità, qualità e tracciabilità, elementi sempre più richiesti dal mercato. È proprio questo che permette di valorizzare il prodotto, rendendolo competitivo sia sui mercati internazionali sia su quello italiano.
Come mai non avete investito in una comunicazione di Gruppo?
Come famiglia abbiamo sempre mantenuto un profilo basso: è una scelta che ci contraddistingue da sempre e che rappresenta una vera e propria cifra stilistica del Gruppo. Ma la ragione è anche legata alla natura delle nostre attività. Circa tre quarti del nostro business si sviluppano nel B2B a livello internazionale: questo significa che siamo già molto conosciuti all’interno dei mercati di riferimento. Per fare un esempio, anche in contesti lontani come il Senegal, chi lavora nel settore della carne conosce realtà come Cremonini o Inalca. Questo è esattamente il nostro obiettivo: essere riconosciuti e solidi nei mercati professionali in cui operiamo. Il b2c, invece, è solo una parte più limitata delle nostre attività e riguarda principalmente la ristorazione e i servizi, come quelli a bordo treno o le nostre catene di ristoranti, tra cui Roadhouse.

Se dovesse descrivere un tratto unico e distintivo che vi contraddistingue, quale citerebbe?
Cremonini rappresenta un caso unico nel panorama dell’industria alimentare europea poiché ha saputo mettere retail e Horeca sullo stesso piano, superando un modello tradizionale ancora dominante nel settore. Nel comparto alimentare, infatti, la quasi totalità dei grandi operatori nasce e si sviluppa con una logica fortemente orientata al retail. Impianti, prodotti e processi vengono progettati pensando principalmente alla distribuzione moderna, mentre il canale Horeca viene affrontato solo in un secondo momento, spesso come estensione o adattamento. È un approccio diffuso, ma anche limitante, perché vincola l’innovazione a una visione parziale del mercato. Cremonini rompe questo schema. Da oltre trent’anni, il gruppo ha costruito un modello in cui retail e Horeca convivono e si influenzano reciprocamente**,** diventando due pilastri strategici. Questa impostazione deriva anche da una caratteristica distintiva: la presenza diretta nel foodservice, che ha permesso all’azienda di sviluppare una conoscenza profonda e concreta del consumo fuori casa. A differenza dei competitor - che mediamente concentrano fino al 95% del fatturato nel retail -Cremonini ha sempre attribuito all’Horeca un ruolo centrale, investendo in modo strutturato e continuativo. Non si tratta solo di servire un canale in crescita, ma di progettarlo fin dall’origine: i prodotti non nascono come adattamenti di referenze retail, bensì come soluzioni pensate specificamente per le esigenze della ristorazione. Nel retail, l’approccio è quello tipico del settore: lancio di prodotti, monitoraggio delle performance, ottimizzazione continua. Ma è nell’Horeca che emerge un elemento distintivo ancora più forte: la co-progettazione con il cliente**.** Cremonini non si limita a fornire prodotti commodities, ma sviluppa soluzioni ad alto contenuto di servizio insieme alle grandi catene della ristorazione commerciale e collettiva.
Qual è l’approccio prevalente della vostra azienda nei mercati esteri: investire o acquisire?
La crescita che abbiamo registrato negli anni è avvenuta principalmente attraverso investimenti. Investimenti che si sono rivelati efficaci, perché ci hanno permesso di entrare in nuovi mercati o di rafforzare la nostra presenza in quelli in cui eravamo già attivi. Abbiamo fatto anche qualche acquisizione tattica, ma non siamo un’azienda che cresce mettendo insieme realtà diverse: preferiamo sviluppare direttamente le nostre iniziative. Un esempio recente è la Polonia. Lì abbiamo realizzato uno degli investimenti più importanti degli ultimi anni. Nel settore delle carni è fondamentale essere vicini alla materia prima: le carni si possono trasportare, i bovini molto meno, anche per ragioni di benessere animale e per la gestione della filiera, che richiede rapporti stretti con gli allevatori e standard ben definiti. In Polonia abbiamo valutato per un anno e mezzo, quasi due, diverse opportunità di acquisizione di macelli esistenti. Alla fine, però, abbiamo scelto di costruire un impianto nostro. Ci è voluto più tempo, ma oggi abbiamo realizzato un vero gioiello: il macello più moderno d’Europa e il più importante del Paese. La nostra logica è quella di operare dove esiste materia prima di qualità e, dove questa non è sufficiente, intervenire direttamente. Infatti, non ci siamo limitati alla trasformazione: oggi siamo anche tra i principali allevatori in Polonia, con circa 45.000 capi. Collaboriamo inoltre con altri allevatori, aiutandoli a raggiungere gli standard di cui abbiamo bisogno. In questo modo rafforziamo tutta la filiera: controlliamo la materia prima, la trasformiamo e possiamo proporci con maggiore forza sui mercati. Questo approccio ci ha permesso, ad esempio, di sviluppare linee di prodotto come la carne polacca, oggi molto diffusa anche nella ristorazione, spesso proposta con denominazioni commerciali diverse ma riconducibili a quella origine. Siamo cresciuti anche trainati da grandi clienti internazionali. In passato, ad esempio, una multinazionale ci ha chiesto di sviluppare un prodotto in Russia: abbiamo costruito un impianto e da lì abbiamo sviluppato un intero business. In sintesi, non siamo acquisitori o aggregatori. Preferiamo costruire secondo i nostri standard: stessa tecnologia, stessi sistemi informativi, stessa cultura aziendale. Le operazioni di “copia e incolla” tra realtà diverse spesso creano complessità difficili da gestire. Il vero motore della nostra crescita sono stati gli investimenti. Oggi siamo arrivati a circa 6 miliardi e mezzo di fatturato, partendo da un miliardo. È una crescita figlia di una strategia coerente: investiamo ogni anno circa 150 milioni di euro in nuove tecnologie, impianti, ristorazione e reti distributive. E continuiamo a farlo con convinzione.