Domenico Brisigotti Presidente Coop Italia

Correva il 1991 quando un giovane Domenico Brisigotti si trovò seduto davanti a Paolo Dalcò, che gli parlava con entusiasmo di un progetto editoriale ancora tutto da costruire. Oggi Brisigotti è presidente di Coop Italia e una delle voci più autorevoli sul tema della marca del distributore, di cui ha accompagnato la nascita e la maturazione. In questa intervista ripercorre l'evoluzione della grande distribuzione italiana, tra private label, rapporti con l'industria e le trasformazioni che attendono il settore nei prossimi anni.

Nel 1991, quando è nato Food, la Gdo italiana era ancora agli albori. Qual è stata la trasformazione più difficile da gestire in questo arco temporale?

Quando penso al 1991 mi torna in mente il primo colloquio con Paolo Dalcò: mi raccontava del grande progetto che aveva, di un nuovo modo di fare editoria. È stata una lunga cavalcata. Eravamo alla fine di un secolo, in piena crescita, con aperture di punti vendita, forte sviluppo per Coop e ipermercati che dovevano ancora esprimere tutto il loro potenziale. Per me è stata una fase bellissima: ho avuto la fortuna di trovarmi al posto giusto nel momento giusto, con una grande opportunità di sviluppo della private label e una realtà aziendale che mi ha consentito di coglierla. È il ricordo professionale più bello che porto dentro.

È considerato uno dei padri della marca del distributore moderna. Come siamo passati dal concetto di "prodotto più conveniente rispetto ai brand industriali" a quello di "prodotto che esprime un'identità"? Quanto è stato lungo e complicato questo viaggio culturale?

Purtroppo sento ancora oggi riflessioni che mi ricordano tempi lontani: spesso lo sviluppo della private label viene interpretato come una semplice occupazione di categorie con prodotti di fantasia o in logica me-too. In realtà si tratta della gestione vera e propria di una marca, e la gestione di una marca prescinde dalla categoria. Lo sforzo è costruire un processo di coerenza, individuare un posizionamento preciso e definire policy che attraversino categorie anche lontane tra loro, alle quali i prodotti devono essere compliant. Se l'esercizio è fatto con coerenza, è il valore a scaricarsi sull'insegna attraverso i prodotti, e non il contrario. La semplice copia del packaging può produrre effetti sul conto economico della categoria, ma ha basi deboli: bisogna lavorare sull'identità della marca, è l'unico modo per costruire differenziazione. Altrimenti rimane solo il prezzo.

Dove sta, allora, il vero ruolo della marca del distributore?

L'idea della Pl come antagonista della marca industriale è una follia, e purtroppo è ancora l'idea dominante: la marca la vive come una nemica che assorbe volumi nella categoria. Ma non è quello lo scopo. Una Pl matura punta ad aumentare lo share of wallet di un cliente che ha perso fedeltà e si sposta in maniera ubiquitaria da un'insegna all'altra: serve a frenare quello spostamento. Ha una doppia funzione: da una parte generare convenienza, maggiore economia nella categoria; dall'altra, in prospettiva, costruire valore e identità, contribuire all'identità del negozio. Non scegli un punto vendita per un brand che trovi ovunque, ma per ciò che trovi solo lì.

Come vede in futuro l'equilibrio tra industria di marca e marca del distributore?

Bisogna distinguere tra discount e distributori tradizionali. In questi ultimi vedo una coesistenza destinata a durare nel tempo, pur cambiando gli equilibri. In Italia il ruolo della Pl è ancora parziale: escludendo i discount, nei canali tradizionali vale circa il 25% a valore. Lo spazio per la marca industriale resta dunque molto significativo.

In questi 35 anni come è cambiato il modo di sedersi al tavolo delle trattative?

È cambiato moltissimo l'orientamento al risultato, con strutture contrattuali agganciate agli effettivi ritorni. Credo che oggi l'area di miglioramento sia l'execution del contratto, non tanto la sottoscrizione: bisogna assicurarsi che ciò che è firmato produca gli effetti attesi. Il contratto va gestito di continuo, perché i mercati non sono più allettanti come un tempo, la domanda è in difficoltà e la tensione competitiva è fortissima.

Come immagina il retail e il rapporto industria-distribuzione tra 15 anni?

Siamo in una fase trasformativa molto impegnativa: il retail vive con margini sottili e una domanda debole. È credibile che si inneschino processi di fusioni e acquisizioni per sostenere la massa necessaria agli investimenti tecnologici. È un mercato parcellizzato come nessun altro in Europa, dove le grandi trasformazioni non sono avvenute: negli ultimi anni sono usciti di fatto due grandi operatori francesi, e basta. Tra 15 anni il rapporto sarà quasi meccanicistico: oggi vive ancora di non detti, di dati che non ci sono. Com'è andata la promozione? Bene, male… siamo ancora nell'approssimazione. Domani sarà tutto documentato, tutto pubblico. Non ci sarà più nulla da nascondere. Con la marca industriale non faremo alcuna differenza, perché è per natura indifferenziante: la vendono tutti. L'unica proposta differenziante sarà l'offerta propria, più ampia e più ‘appuntita’. Qualcuno di coraggioso arriverà a rinunciare alla marca industriale, sul modello Trader Joe's.

Cosa intende per offerta ‘appuntita’?

Oggettivamente diversa. Il problema è che molta marca privata oggi è indifferenziata, perché nasce dagli stessi fornitori. Così perde la sua ragione d'essere, che era differenziare l’offerta di una catena da quella delle altre. La via passa da un rapporto diverso con la produzione: accordi sulla ricerca e sviluppo, prodotti dedicati, linee in esclusiva. Linee come Fior Fiore sono esempi di proposte appuntite. Forse in futuro non avremo più pasta o farina a marchio Coop base, perché non sono differenzianti.

Qual è la sfida che la distribuzione italiana non ha ancora vinto?

L'Italia è l'unico Paese in Europa che non ha creato una catena capace di affrontare i mercati esteri. Francesi, inglesi e tedeschi sono andati ovunque. Il successo di Eataly negli Stati Uniti è la riprova che una proposta italiana può funzionare, ma per gestire una rete all'estero servono capitali e volontà d'impresa. Il nostro retail sconta la natura di aziende non quotate o cooperative ed è un mercato statico, poco dinamico.

Come si colloca la relazione con Paolo Dalcò nel suo percorso?

In Food ho sempre trovato una ricchezza di contenuti e informazioni strutturate professionalmente, utili per il nostro mestiere. Con Paolo il rapporto è sempre stato diverso: non parlerei di "struttura", ma di esuberanza. È un fiume in piena che ti coinvolge con spunti e programmi sempre nuovi. Quando lo incontrai la prima volta era caricato da un entusiasmo travolgente: una continua fucina di idee. Con Roberto Fiammenghi erano molto amici, accomunati da un approccio quasi adolescenziale, un entusiasmo della prima ora che andava al di là dell'età.

Nella sua routine professionale, quale ruolo ha avuto Food nel tempo, come strumento di informazione, aggiornamento, analisi dei mercati e supporto alle decisioni strategiche? E quale sarà la sua sfida futura?

È stato uno strumento di informazione e aggiornamento dal valore concreto, con contenuti strutturati per il nostro lavoro. Guardando avanti penso alle nuove generazioni di buyer. Quando nacque la rivista, i buyer avevano grandissima competenza di prodotto, ma avevano una formazione economica basica; oggi è il contrario, sono preparati in economia, ma non conoscono i mercati alimentari. Gli strumenti B2B devono aiutare a costruire proprio quelle competenze merceologiche.