Alberto Auricchio Responsabile Marketing Gennaro Auricchio S.P.A.

Il primo numero di Food risale al giugno 1991. In questi 35 anni il settore lattiero caseario è cambiato moltissimo. Quali sono i valori che permangono e cosa di nuovo è emerso diventando una nuova eredità da tramandare?

Il mondo è completamente cambiato. Nel 1991, per la nostra azienda, il canale predominante era il normal trade, mentre la grande distribuzione aveva un peso marginale. Oggi la Gdo è la parte predominante, sebbene manteniamo un importante 35% nel canale tradizionale. L'estero è stato il vero traino per lo sviluppo. Rispetto al 1991 sono nati ed esplosi i discount, che prima non esistevano e oggi occupano una fetta importante di mercato, spesso a discapito della marca industriale a favore della marca privata. Ciò che resta un vantaggio competitivo immutabile è la qualità del prodotto: per l'industria alimentare italiana, l'unica strada percorribile è quella dell'eccellenza. Un elemento nuovo e in forte crescita è l'e-commerce, che nel 1991 era sconosciuto. Questo canale ci permette di parlare direttamente al consumatore e presentare l'intera gamma prodotti, superando i limiti di assortimento imposti dalla Gdo. Paesi come Regno Unito e Stati Uniti sono molto avanti, ma anche in Italia vedo una crescita costante anno dopo anno.

Negli ultimi decenni Auricchio ha attuato una straordinaria strategia di acquisizioni. Come è cambiato il vostro modo di fare impresa e qual è stato il momento più critico?

C'è un legame profondo tra la nostra storia e quella di Food: voi siete nati nel 1991 e io dico sempre che l'azienda Auricchio è "rinata" nel 1992. È stato un momento di forte crisi familiare in cui una parte della proprietà voleva vendere ai francesi di Fromageries Bel. Mio padre ha avuto l'intuizione di ricomprare il 50% delle quote, riunendo il 100% della proprietà sotto un'unica famiglia. In quel momento è cambiata la visione strategica: mentre alcuni volevano restare nella nicchia del provolone, dove avevamo già una quota di mercato del 62%, noi fratelli e mio padre abbiamo deciso che l'unico modo per espanderci era crescere per acquisizioni. Abbiamo iniziato con piccole realtà come la Ceccardi di Reggio Emilia, ma la svolta è stata l'acquisizione della divisione ovina della Locatelli da Nestlé. Un'operazione complessa, ma fondamentale: il marchio Locatelli negli Stati Uniti ha dato un impulso decisivo a tutta l'azienda. Da allora abbiamo acquisito 12 aziende, di cui oggi dopo varie fusioni ne restano sette, e siamo passati da 98 miliardi di lire di fatturato agli attuali 430 milioni di euro.

Qual è stato il momento più delicato di questa espansione?

Ogni acquisizione ha la sua complessità, ma il vero momento delicato non è mai nell'operazione finanziaria: è sempre dopo, nella fase di integrazione. Bisogna saper preservare ciò che rendeva unica quella realtà, le persone, le competenze, la cultura produttiva, mentre si introducono le sinergie di gruppo. È qui la discriminante tra un'acquisizione di successo e una fallimentare: non nel prezzo pagato, ma nella capacità di integrare senza omologare.

Qual è il valore aggiunto dell'identità familiare e come state gestendo l'ingresso della quinta generazione?

L'azienda familiare è un patrimonio, ma la continuità non è scontata. Molte aziende vengono vendute non per cattivi risultati economici, ma perché i soci non vanno d'accordo o non sanno decidere chi debba guidare nei momenti critici. L'immobilismo decisionale è la cosa peggiore per un'impresa. Siamo alla quinta generazione, con tre rappresentanti su quattro già attivi in azienda. Sono cresciuti respirando l'azienda fin da piccoli. Un ruolo fondamentale come collante lo ha avuto mia madre: pur essendo tre cugini, tutti nati nel 1994, sono cresciuti facendo merenda e studiando insieme da lei. Oggi lavorano e si relazionano come tre fratelli, ed è un vantaggio enorme per il futuro della società. La coesione familiare non si decreta: si costruisce nel tempo, con pazienza.

Qual è il valore "antico" che non avete mai negoziato nonostante la modernizzazione dei processi?

La qualità del prodotto, senza compromessi. Quando hai l'80% dei tuoi prodotti certificati Dop, con disciplinari rigidi che non ti permettono di modificare la ricetta, sei obbligato a competere sulla qualità intrinseca. Non è solo una scelta strategica: è una costrizione strutturale che nel tempo diventa identità. Noi non potremmo fare altrimenti anche se lo volessimo.

Come riuscite a preservare la tradizione pur rispondendo ai nuovi stili di consumo e a un consumatore più esigente?

Il consumatore oggi è molto più informato, attento alle etichette e alla qualità reale. Poiché l'80% dei nostri prodotti è Dop, i disciplinari non ci permettono di cambiare le ricette. L'innovazione si concentra quindi sul confezionamento e sulla modalità d'uso. Se 35 anni fa vendevamo pezzi di Provolone da 300-350 g, oggi il mercato richiede formati da 150-200 g. Lavoriamo molto per suggerire il formaggio come ingrediente in cucina e non solo come prodotto da fine pasto.

Il consumatore, specialmente all'estero, apprezza molto i suggerimenti di degustazione e gli abbinamenti con i vini. È un modo per raccontare il prodotto senza dover spiegare la Dop ogni volta: basta mostrare come si usa, e il valore si percepisce da solo.

35 anni fa il rapporto con il consumatore passava ancora molto dal banco taglio. Come siete riusciti a preservare i valori tradizionali in uno scaffale sempre più affollato?

Il banco taglio aveva un valore che oggi fatichiamo a replicare: il rapporto diretto con chi conosce il prodotto, sa come stagionarlo, sa cosa consigliare. Nel libero servizio quel rapporto scompare e devi compensarlo con la confezione, con l'etichetta, con la comunicazione. Non è un sostituto perfetto, ma si può fare molto. La chiave è non abbassare mai gli standard qualitativi pensando che tanto lo scaffale livelli tutto: il consumatore attento se ne accorge, e non torna.

Il Provolone Auricchio è un ambasciatore globale. Come è cambiato il modo di vendere l'autenticità italiana all'estero dagli anni '90 a oggi?

Il consumatore straniero è diventato più esigente e più informato al tempo stesso. Negli anni Novanta bastava essere italiano: il marchio d'origine era sufficiente a creare valore. Oggi non basta più: bisogna spiegare cosa significa Dop, bisogna raccontare la filiera, bisogna dimostrare che la qualità è strutturale e non occasionale. È un lavoro più lungo e più costoso, ma chi lo fa bene costruisce una posizione difficile da erodere. Vedo ottimi risultati in Canada, grazie anche al trattato CETA che ha portato vantaggi enormi nonostante le opposizioni politiche iniziali, e in mercati emergenti come la Polonia, dove siamo passati da 500mila euro a oltre 5 milioni di fatturato in un solo anno. Sono invece preoccupato per i dazi USA sul pecorino: tra dazio effettivo al 15% e svalutazione del dollaro, l'impatto è di circa il 25% totale. Il rischio reale è che le grandi catene di ristorazione cambino le ricette sostituendo il prodotto italiano: una volta fatta quella modifica, è difficilissimo tornare indietro.

Ci sono altre acquisizioni in vista?

Attualmente stiamo consolidando le ultime, come quella importante di 3B di due anni fa e creando sinergie organizzative. Ma dico sempre che quando il treno passa o lo prendi o lo prende qualcun altro. Se capitasse un'opportunità in linea con la nostra direzione, la famiglia Auricchio è pronta a coglierla. Nel frattempo ci prepariamo a festeggiare l'anno prossimo i 150 anni di storia dell'azienda, un traguardo che ci riempie di orgoglio e che vogliamo celebrare non come un anniversario, ma come un nuovo punto di partenza.

Cosa serve oggi all'industria alimentare italiana per restare leader nei prossimi 35 anni? Quale errore non dobbiamo commettere?

L'unica via è l'altissima qualità: se competiamo sul prezzo o sulle commodity, perdiamo contro le imitazioni. Non c'è alternativa. L'errore da non commettere è cedere all'eccesso di burocrazia interna e pretendere che anche lo Stato faccia la sua parte semplificando le procedure per chi esporta. Le aziende che vogliono crescere sui mercati internazionali hanno bisogno di snellimento nelle certificazioni e di supporto nelle negoziazioni commerciali, non necessariamente di sovvenzioni. La burocrazia è il nostro avversario silenzioso: non fa rumore, ma rallenta tutto.

Qual è il legame con la rivista Food e con Paolo Dalcò?

È una relazione di vera amicizia, che parte da una scommessa. Nel 1991, quando Food era una rivista nuova e sconosciuta, presi le 12 pagine di ultima di copertina per un anno con l'accordo che le avrei pagate solo se l'iniziativa fosse andata bene. È andata decisamente bene, e negli anni Food ha soppiantato tutti i concorrenti, diventando l'unico strumento di informazione davvero significativo per il nostro settore. Paolo ha sempre avuto poi un rapporto speciale con mia madre, parmigiana Doc, che andava sempre a salutare per prima durante le fiere, prima ancora di me. Un affetto che va oltre il business. E poi Paolo ha avuto l'idea geniale di creare Italia del Gusto, circa 20 anni fa: il primo consorzio a unire aziende leader di settori diversi, non concorrenti, per creare sinergie commerciali. Ricordo ancora la prima riunione a Parma con i fondatori. Da lì sono nate opportunità di business che non avremmo mai immaginato da soli: come la convention organizzata da Barilla a Santo Domingo, dove abbiamo incontrato tutti i loro distributori sudamericani. Senza Italia del Gusto, quella porta non si sarebbe mai aperta.

Cosa si aspetta di leggere su Food nei prossimi anni?

Mi aspetto che Food continui a fare quello che sa fare meglio: raccontare le persone dietro le aziende, non solo i numeri. I dati li troviamo ovunque; le storie vere, quelle che aiutano a capire perché certe scelte vengono fatte e certe altre no, sono ancora rare. E mi aspetto che accompagni con intelligenza la trasformazione digitale del settore, senza inseguire ogni novità, ma scegliendo quelle che contano davvero. 35 anni di storia danno questo diritto: quello di selezionare, non solo di registrare.