Francesco Avanzini DG Conad

Nel 1991 la Gdo era nella fase di espansione, oggi guarda a efficienza e analisi dei dati. Qual è stato il momento di rottura che ha cambiato il volto del commercio italiano?

Più che un singolo momento, parlerei di un percorso che negli ultimi dieci-quindici anni ha avuto grandi accelerazioni. I punti di rottura li abbiamo vissuti dalle crisi finanziarie del 2008-2010 fino al Covid e a quanto ne è seguito. Il nostro settore ha un tasso di innovazione non paragonabile a altri comparti dei servizi e la distribuzione italiana ha seguito il cambiamento lentamente. A questi shock si sono sommati i trend di lungo periodo, la digitalizzazione su tutti, e i mutamenti sociodemografici: una società più anziana, nuclei familiari più frazionati. Oggi la distribuzione, nel mercato italiano, deve compiere passi molto più rapidi.

In questi 35 anni come è cambiato il modo di sedersi al tavolo delle trattative tra industria e Gdo?

L'asse si è spostato dalla relazione industriale di prodotto a una relazione più ampia, che coinvolge cliente, consumatore e brand. Industria e distribuzione devono ormai tenere conto del ‘contesto’, non solo delle merci: le persone sono diventate centrali. A questo si accompagna però una caratteristica tutta italiana, la scarsa efficienza del modello, in parte per la natura del Paese, in parte perché siamo stati entrambi più in ritardo rispetto al contesto europeo.

Qual è la caratteristica del sistema distributivo italiano che gli permette di restare solido nonostante le tempeste dei mercati?

L'Italia ha peculiarità di sistema imprescindibili ed è un Paese frazionato, anche geograficamente, molto diverso da Francia o Germania. La distribuzione è e rimarrà un business locale, ma essere locali non significa essere tutti uguali: oggi lo siamo ancora troppo. L'opportunità è farsi riconoscere per una proposta distintiva, unendo offerte locali e posizionamenti di prodotto a un'immagine di marca forte e unica, riconoscibile per i suoi valori.

Lei ha vissuto la filiera da entrambi i lati: prima i grandi brand industriali, poi il vertice della distribuzione con Conad. Qual è la lezione più preziosa che l'industria ha insegnato al ‘retailer’ Avanzini?

È una fortuna aver visto entrambe le facce della medaglia. Gli anni nell'industria mi hanno dato basi di formazione solide, modelli di valutazione fattuali e una capacità di analisi e proiezione sul lungo periodo. Passando alla distribuzione ho coniugato questa cura manageriale del processo con il vantaggio del retail, ossia il confronto quotidiano con i clienti. Oggi sono i clienti a scegliere e la distribuzione ha una capacità di lettura dei consumi a più ampio spettro.

Qual è il confine tra brand industriale e MDD?

Per me non esiste, nella misura in cui la marca del distributore è anch’essa marca. La differenza non sta nel fatto che uno produce e l'altro seleziona: agli occhi del cliente Conad è una marca, oggi la più venduta in Italia nell'alimentare. La distinzione tra chi produce e chi vende è superata da quella tra chi fa marca e chi non la fa. Abbiamo ottime aziende industriali unbranded che producono per noi, e distributori con un valore di marca percepito molto alto. Conta che il valore offerto al cliente sia chiaro, trasparente e solido sul piano reputazionale.

Conad sta creando un ecosistema digitale di servizi. Come si concilia l'efficienza dei big data con la vicinanza umana del negozio di prossimità?

L'omnicanalità è ormai un punto focale. Il negozio fisico resta centrale, dal momento che profumi, odori e colori non transitano online, ma dobbiamo raggiungere le persone anche con gli strumenti digitali. Restiamo una cooperazione di imprenditori del commercio e tali dobbiamo rimanere, ma la relazione con il cliente deve seguire gli stili di vita che cambiano. Tutto questo rafforza l'identità di marca e la reputazione, alla base del successo delle aziende.

Si parla molto di retail media. A che punto siamo?

Occorre chiarezza. Comunicare nel negozio con schermi ciò che prima era sul volantino non è retail media: è trade marketing. Diventa retail media quando si lavora sui target, clusterizzando i clienti e indirizzando messaggi mirati: solo così si ottimizza l'investimento e se ne amplifica il ritorno. Un'attività di loyalty ben profilata rende da sette a dieci volte più di un'azione di massa. La cultura per farlo, in Italia, va ancora costruita da entrambe le parti.

Fra altri 35 anni il negozio fisico esisterà ancora? E quanto sarà smart?

Vendiamo e venderemo primariamente merci agroalimentari e il negozio fisico resterà centrale. Ma dovremo essere abili a parlare a tutte le persone in tempi, modalità e linguaggi diversi, integrando servizi e negozi digitali. È inevitabile che le marche, produttive o distributive, siano presenti in varie forme presso i propri clienti.

Serve più coraggio al settore?

Il coraggio è la parola fondamentale, ma non deve diventare incoscienza: significa agire avendo un obiettivo e la lucidità di ritararlo, senza mai perderlo di vista. Gli shock esogeni costringono a rallentare ed è reale, ma non devono diventare un alibi. Le imprese di successo, anche in passato, lo sono state perché qualcuno ha saputo guardare oltre.

Ricorda il suo primo contatto con Food e con Paolo Dalcò?

Ho sviluppato la prima parte della professione a Parma, dove sono nati i miei figli e dove ha sede Food. Conoscere non solo la testata ma anche l'editore, Paolo Dalcò, è stato un punto di riferimento importante, soprattutto quando nasceva il modello di relazione industria-distribuzione. Lo incontravo in azienda, ma anche davanti a un caffè il sabato mattina. Da giovane manager apprezzai soprattutto le sue qualità umane e relazionali.

Qual è la dote che riconosce maggiormente a Paolo Dalcò come editore e uomo di settore?

L'essere stato un precursore, un facilitatore e un acceleratore della relazione tra industria e distribuzione. Food si presenta come il magazine più bello, patinato e ricco di contenuti, riflesso anche del gusto di Parma. Ma il merito vero è aver avvicinato relazionalmente le due parti della filiera, mantenendo sempre un saldo valore di contenuto.

Food ha sempre cercato di far dialogare industria di marca e distribuzione. Quanto è stato importante avere un brand editoriale come terreno neutro?

Lo ritengo tuttora il prodotto editoriale che più ha avvicinato le due parti. È stato precursore anche sul fronte degli eventi: non solo una rivista, ma happening e momenti di incontro che uniscono la comunicazione scritta alla relazione. Un editore così non è solo cassa di risonanza, ha l'opportunità di creare una serie di ponti e relazioni a vari livelli.

Quale ruolo ha avuto Food come strumento di informazione, aggiornamento e supporto alle decisioni?

Mi ha accompagnato sulla scrivania per anni, sia nella mia vita industriale sia in quella distributiva. È sempre stato un punto di riferimento per contenuti e relazioni, capace di allargare il perimetro del confronto tra gli attori della filiera.

Se dovesse dedicare un titolo di copertina a Food per il suo prossimo anniversario, quale sarebbe la parola chiave?

“Insieme”. Il food non è di parte: unisce chi lo vende, chi lo produce e chi lo consuma. E Food non si inserisce solo come uno strumento tecnico, ma come una realtà in cui emerge il valore delle persone che rappresentano la filiera.