Giorgio Santambrogio, CEO Gruppo VèGè

Se torniamo al 1991, la distribuzione italiana era un mondo di giganti nascenti e mercati ancora da conquistare. Qual è il "fermo immagine" più nitido che conserva di quegli anni?

È un ricordo molto dolce ed evocativo. Lavoravo ancora all'Università Bocconi, ero laureato da pochi mesi. Proprio in quell'anno organizzai un viaggio in California per un gruppo della distribuzione, il C3, guidato allora dal presidente Italo. Andammo a studiare i Wholesale Membership Club come Sam's Club e Costco; ricordo ancora insegne come Kmart in contrapposizione a Walmart. C'era un'effervescenza culturale straordinaria e un'umiltà rara: grandi manager di aziende come Barilla e Procter & Gamble venivano con noi per imparare, per non restare seduti a guardare. Eravamo all'inizio della moderna distribuzione italiana e quella consapevolezza si sentiva in ogni conversazione.

In questi 35 anni siamo passati dal consumo di massa a un individuo iper-connesso e consapevole. Come si è evoluta la Gdo, coniugando la vendita di prodotti con la veicolazione di valori?

Dico spesso, scherzando, che sono 35 anni che ripetiamo la stessa frase: "il consumatore sta cambiando". 35 anni fa dominava la pubblicità televisiva, gli spot da 30 secondi e una brand loyalty fortissima; i distributori erano quasi "ricettacoli" di prodotti dell'industria. Oggi il consumatore è oggettivamente più consapevole della propria forza, ma non dobbiamo sopravvalutarlo: il processo di acquisto rimane veloce e spesso si guarda ancora solo al prezzo. Nonostante si parli tanto di QR code sullo scaffale, quanti clienti vedete davvero inquadrarli per leggere la filiera? C'è ancora molta evoluzione culturale da fare, e la Gdo non può delegarla soltanto all'industria.

L'Italia ha resistito all'omologazione internazionale mantenendo una sua specificità fatta di localismo e imprenditorialità diffusa. I grandi gruppi internazionali, discount a parte, hanno spesso fallito. Qual è il vero modello vincente?

La capacità tutta italiana di interpretare il territorio, quasi a livello di singolo comune. I gruppi che hanno guadagnato più quota negli ultimi anni sono realtà regionali o pluriregionali che sanno "micronizzare" l'offerta. I manager delle multinazionali spesso non hanno quella fame, quel legame viscerale col territorio che ha l'imprenditore italiano, il quale mette la faccia nei punti vendita ogni giorno. Il modello vincente è quello che non omologa l'offerta, ma ne capisce il feeling locale e lo traduce in assortimento, servizio, relazione con il cliente.

A proposito di modelli, come è cambiato il formato discount in questi 35 anni?

È vero che il discount lo inventò Végé con le insegne Sosti e Sidis a metà degli anni Settanta. Poi sono arrivati i tedeschi con capitali immensi e un formato "wild": pallet a terra, scatole aperte, luci ridotte al minimo, una sola referenza per categoria. Oggi però assistiamo a una sorta di "imborghesimento" della formula. I discount vogliono sembrare supermercati, con punti vendita curati e programmi loyalty, ma restano strutturalmente con 2mila referenze contro le 10mila del supermercato tradizionale. Il caso di Lidl in Sicilia, che ha inserito 120 prodotti locali, dimostra che stanno abiurando il format unico mondiale per inseguire la territorialità, ma questo aumenta i costi fissi e riduce il vantaggio competitivo originario. È una tensione che non si risolve facilmente.

Ha spesso parlato di una Gdo che deve preservare la dimensione "umanistica". Come si concilia l'algoritmo dei dati con la necessità di restare vicini alle persone?

Sono concetti armonizzabili, non opposti. Nel 1998 lanciammo le prime frequent shopper card quando ancora non si usava il termine CRM. La tecnologia deve essere saggiamente pervasiva: deve togliere al personale le mansioni ripetitive e manuali - il ricarico dello scaffale, la gestione degli out-of-stock - per lasciare spazio alla conoscenza del prodotto e alla relazione con il cliente. Soprattutto nei reparti freschi servono figure umane competenti, che spieghino la complessità del cibo moderno, mentre l'algoritmo ottimizza la supply chain dietro le quinte. La tecnologia non sostituisce il rapporto umano: lo rende possibile, liberando tempo e attenzione.

Un tempo il successo si misurava in metri quadri e volumi. Come si misura davvero il valore di un punto vendita oggi?

Bisogna andare oltre il semplice fatturato: si può fatturare tanto ma tutto al costo. Se attiro clienti solo con il sottocosto, i miei costi fissi restano invariati ma la marginalità è nulla. Servono KPI più sofisticati per capire se un negozio funziona davvero e soprattutto se fidelizza, perché un cliente fedele vale strutturalmente più di dieci clienti occasionali attratti da una promozione.

La marca del distributore non è più l'alternativa economica, ma un brand con una propria identità. Fino a che punto la distribuzione può spingersi nel diventare essa stessa "industria"?

A mio avviso c'è troppa enfasi sulla Mdd. Deve servire a incrementare la marginalità e rinforzare il legame con l'insegna, ma non deve diventare un esercizio di stile fine a se stesso. Se l'equity di un brand industriale è imbattibile in una certa categoria, lanciare decine di referenze a marchio è inutile e dispendioso. L'equilibrio sta nel dare qualità a un costo inferiore senza svilire l'offerta complessiva. Il rischio, quando si spinge troppo, è che il punto vendita perda la sua natura di luogo di scelta e diventi un catalogo di prodotti propri. Il che finisce per impoverire l'esperienza del cliente.

Notiamo però un certo "ritorno al locale" anche nell'industria. Come leggi questo fenomeno?

Le multinazionali si stanno ricentrando sul core business. Spesso i loro headquarter non capiscono la micronizzazione del mercato italiano e disinvestono, creando un circolo vizioso che ne erode le quote. Questo ha aperto spazio alle piccole e medie aziende italiane, che oggi hanno più spazio negli scaffali sia con i propri brand che come partner della MDD. Mentre nel retail vedo una concentrazione necessaria, nell'industria credo che l'ottima azienda media italiana possa resistere bene.

Sulla concentrazione nel retail hai usato spesso la metafora della "testa di acciuga o pinna di squalo" per descrivere le scelte degli imprenditori italiani della distribuzione. Cosa intendi?

Molti imprenditori italiani preferiscono essere "testa di acciuga", ovvero gestire in autonomia piccole strutture da 20 milioni di euro, piuttosto che diventare "pinne di squalo", cioè soci in gruppi da un miliardo. Ma le acciughe stanno finendo. Chi vuole sopravvivere deve avere il coraggio di unirsi, non in super-centrali d'acquisto, ma in vere unioni di gruppo, anche mantenendo insegne diverse per posizionamenti differenti. La concentrazione nel retail non è una minaccia all'identità: è la condizione per preservarla nel tempo.

Perché la finanza non entra massicciamente nella distribuzione italiana come accade altrove?

Temo che i fondi cerchino settori con ritorni più alti; la distribuzione muove grandi numeri ma con margini ridotti. Inoltre, gli imprenditori italiani preferiscono ancora il sistema creditizio tradizionale per mantenere la propria autonomia. Il caso Mastrolia è un esempio coraggioso da studiare, ma il sistema in generale non sembra ancora favorire queste integrazioni tra produzione e distribuzione.

Se dovesse scommettere su una trasformazione radicale nei prossimi dieci anni, su cosa punterebbe?

Non vedo un futuro per il supermercato senza casse in Italia: gli esperimenti come Amazon Fresh sono ipercostosi e vanno contro l'idea di un punto vendita fatto di persone. Punto invece tutto sull'intelligenza artificiale applicata alla riduzione degli sprechi, all'ottimizzazione del basket e alla gestione degli out-of-stock. Sarà una tecnologia saggia, che migliorerà l'efficienza senza sostituire il rapporto umano e in un settore con margini strutturalmente ridotti come la Gdo, ogni punto percentuale di efficienza ha un peso specifico enorme.

C'è spazio per rivedere pratiche storiche come i listing fee?

Certamente. I listing fee gestiti come oggi sono figli degli anni Ottanta e inibiscono l'ingresso di piccole imprese innovative che non hanno i capitali per pagare l'accesso allo scaffale. Proporrei dei listing dinamici, legati alla performance reale del prodotto: se vende bene, l'industria paga di più; se non funziona, paga per il disturbo arrecato allo scaffale. Bisogna uscire dalla comfort zone e smettere di usare solo i muscoli nelle negoziazioni. Il sistema attuale cristallizza i rapporti di forza invece di premiare la qualità e l'innovazione.

Ricorda il suo primo incontro con Paolo Dalcò?

Era a un convegno a Milano. Ricordo perfettamente l'entusiasmo e la passione che gli brillava negli occhi: era travolgente, ti portava a tifare per lui anche quando sosteneva le tesi dell'industria davanti a una platea di distributori. Mi ha sempre ispirato profondamente per il modo in cui mette il cuore nel lavoro. Paolo e Food hanno avuto il merito di creare un ponte intelligente tra industria e distribuzione, aiutando le parti a comprendersi invece di fronteggiarsi come «bottegai» contro colossi. Era esattamente il tavolo neutro che mancava.

Qual è la critica costruttiva che faresti a Food dopo questi 35 anni?

Forse che avrebbe dovuto occuparsi di retail molto prima. Per anni Food ha celebrato le figure iconiche del settore attraverso le sue copertine - penso a Caprotti, Ratti, Bastianello, Ferrero - sottolineandone le valenze umane prima ancora che imprenditoriali. Oggi quelle figure mancano un po', sostituite da un protagonismo più social. Ma la rivista ha saputo raccontare l'essenza delle persone dietro le aziende, e questo è un patrimonio editoriale raro, difficile da costruire.

Oggi è Retail Ambassador di Food. Cosa rappresenta per lei questa esperienza?

Rappresenta libertà. In tre anni non mi è mai stato detto che un articolo fosse scomodo; poter scrivere ciò che penso con una modalità aneddotica e vera è impagabile. Mi piace il concetto di "Ambassador" perché non è chi fa le crociate, ma chi dà segnali, a volte lievi, a volte profondi, per far passare concetti in modo super partes. È il ruolo che sento più mio: non il megafono, ma la bussola.

Se dovesse scrivere oggi l'algoritmo dei prossimi 35 anni di Food, quale parola chiave non potrebbe mancare?

"Luogo" con la L maiuscola. Mi piacerebbe che il punto vendita diventasse uno spazio di vita, di educazione alimentare e valoriale, passando dal concetto di "non-luogo", quello delle grandi superfici anonime descritte da Marc Augé, a quello di momento a valore aggiunto per l'uomo. E mi piacerebbe che Food accompagnasse questa trasformazione raccontandola con la profondità che merita. Il futuro del giornalismo B2B non è nella velocità della notizia, ma nella qualità dell'interpretazione. Chi saprà interpretare, non solo raccontare, avrà ancora molto da dire.

E cosa direbbe a un giovane che oggi legge Food sognando di diventare il Giorgio Santambrogio del 2060?

Di coltivare la curiosità, di non avere paura di essere "pinna di squalo" e di mantenere sempre l'onestà intellettuale: se qualcuno è più bravo o più innovativo, va valorizzato, non ostacolato. E di leggere molto, non solo di distribuzione. I migliori manager che ho incontrato in questi 35 anni avevano in comune una cosa sola: erano persone con una vita interiore ricca. Il resto si impara sul campo.